La responsabilidad, de lo íntimo a lo global
Mi querido maestro Pepe Corral me ha “retado” a escribir una segunda parte del artículo Gobernar mejor es posible, con ejemplos a tres o cuatro niveles. Viniendo de Pepe, no es solo una obligación, es un placer.
Si algo caracteriza a los países que funcionan razonablemente bien no es la ausencia de errores, sino la existencia de responsabilidades claras y consecuencias visibles. La buena gestión no nace solo en los parlamentos ni muere en los boletines oficiales: es una cadena que empieza en lo personal y termina en lo global. Cuando se rompe en algún punto, el sistema entero se resiente. Lo vemos por niveles de responsabilidad e intentando evitar cualquier visión ideológica, aunque descabalgarse de la herencia recibida resulte imposible a veces.
1. Responsabilidad familiar: el primer aprendizaje de la gestión
La responsabilidad se aprende antes de que exista el Estado. En la familia se interioriza (a veces no) la idea de que los actos tienen consecuencias, que los recursos son limitados y que el bienestar común exige renuncias individuales.
Un hogar donde no se planifica, donde nadie responde de los errores y donde todo se justifica termina normalizando la improvisación y la excusa. Cuando esa cultura se proyecta sobre la sociedad, aparece el ciudadano que exige derechos ilimitados, tolera la mala gestión ajena y elude cualquier responsabilidad propia.
Sin responsabilidad individual no puede haber exigencia colectiva. Y sin ciudadanos exigentes, la incompetencia institucional encuentra un terreno fértil para perpetuarse.
2. Responsabilidad empresarial: pública y privada, laica y religiosa
En la empresa privada, la mala gestión suele tener consecuencias más o menos rápidas: pérdidas, despidos, quiebras. Por eso, aunque no siempre, la eficiencia acaba imponiéndose. Nadie mantiene indefinidamente a un directivo incapaz solo por lealtad ideológica. Salvo que sea el hijo del dueño (aunque tampoco debería).
En la empresa pública, sin embargo, la relación entre mala gestión y consecuencias se diluye. Los errores se socializan, los costes se reparten y la responsabilidad se fragmenta. El resultado es una peligrosa asimetría: quien decide no paga, y quien paga no decide.
Algo similar ocurre en instituciones religiosas, fundaciones o entidades “sin ánimo de lucro” cuando la nobleza del fin sirve de coartada para la opacidad, la falta de evaluación o el inmovilismo. La buena intención no sustituye a la buena gestión, pero la enmascara.
Gestionar recursos ajenos (dinero público, donaciones, confianza social) exige estándares más altos, no más bajos.
3. Responsabilidad civil y militar: dos culturas, dos velocidades
La comparación entre el ámbito civil y el militar resulta ilustrativa. En las fuerzas armadas, la cadena de mando es clara, la evaluación es constante y la incompetencia no suele esconderse bajo discursos abstractos. La planificación, la logística y la ejecución son cuestiones de supervivencia, no de relato.
En buena parte de la administración civil ocurre lo contrario: responsabilidades difusas, evaluaciones formales y escasa cultura de resultados. No porque falte talento (que, en los casos de amiguismo, también), sino porque sobran incentivos perversos: obedecer es más rentable que mejorar, no equivocarse es más importante que acertar.
No se trata de “militarizar” la gestión civil (aunque tentaciones no faltan), sino de recuperar algo esencial: claridad en los objetivos, medición de resultados y responsabilidad personal.
4. Gobiernos locales y nacionales: donde la incompetencia se vuelve sistémica
En el ámbito local, la mala gestión se percibe con mayor claridad: retrasos en licencias, servicios deficientes, obras mal planificadas. El ciudadano lo vive en primera persona. Sin embargo, incluso ahí, rara vez se exigen responsabilidades políticas por incompetencia si no hay escándalo.
A nivel nacional, el problema se amplifica. Planes estratégicos sin evaluación, leyes que se sustituyen sin analizar las anteriores, organismos que se crean sin analizar ni justificar su necesidad ni resultados. El Estado se expande, y se expande, pero no necesariamente mejora, al contrario, generalmente complica la vida al ciudadano.
Gobernar se confunde con legislar, comunicar o mantenerse en el puesto, cuando gobernar debería significar resolver problemas concretos con recursos limitados y rendir cuentas por ello, sabiendo además (o debiendo saber) que su puesto es temporal y solo está justificado para “servir” al gobernado, no al revés. Nunca el cargo debería suponer poder, sino servidumbre.
5. El mundo: cuando la irresponsabilidad se globaliza
En el plano internacional, la incompetencia también existe, pero se disfraza todavía mejor. Presidentes populistas, Organismos multilaterales con estructuras pesadas, objetivos grandilocuentes y resultados modestos (cuando existen); cumbres que producen declaraciones, pero no soluciones; agendas globales que multiplican compromisos sin mecanismos reales de cumplimiento.
Cuando nadie responde de nada, la responsabilidad se evapora. Y cuando la responsabilidad se evapora, la desafección ciudadana crece y el gasto, también.
Conclusión: exigir no es destruir, es cuidar
Exigir buena gestión no es antipolítico ni antisistema, ni de un signo político ni de otro (al contrario, al primero que hay que exigir es al partido político al que votas). Es una forma de respeto hacia lo público (que es lo de todos). La verdadera amenaza para la democracia no es la crítica informada, sino la resignación.
Ni la familia, ni las empresas, ni lo público, ni España, ni el mundo, necesita más normas, más organismos ni más eslóganes. Necesita una cultura compartida donde la incompetencia también tenga coste, donde gestionar bien sea premiado y donde gobernar adquiera su verdadero significado: servir.
Gobernar mejor no solo es posible. Es una obligación moral con quienes sostienen el sistema y con quienes vendrán después.
José García Cortés
5-1-26
Políticamente Incorrecto 